Дмитрий Костыгин: «Никто не знает, что будет завтра»

Дмитрий Костыгин: «Никто не знает, что будет завтра»

Предлагаем вашему вниманию интервью с Дмитрием Костыгиным, в котором он рассказывает  о своих новых проектах, о ценовой войне на рынке косметики и смене взглядов на бизнес.

С Августом Мейером, бизнес-партнером, совместно с которым были сделаны практически все последние инвестиции, Дмитрия Костыгина свело общее увлечение книгами Айн Ренд. Костыгин с 93 года занимался переводами ее книг, а Мейер готовил открытие музея писательницы в Петербурге. По словам Костыгина, сейчас ему уже не так близка идея капитализма,  в свое время пропагандируемая Ренд, однако их дружбе с Майером это не помешало. Более того, их знакомство обрело новые грани благодаря множеству совместных бизнес-проектов.

Свои первые деньги Костыгин заработал еще будучи студентом – в лихие 90-ые, учась в Военно-медицинской Академии, он продавал иностранцам военную форму, шапки-ушанки, сапоги, помогал им снимать номера в гостиницах, а потом, как он сам выражался, «вкладывал то в одно, то в другое». В одном из интервью журналистам Костыгин признался, что свой первый миллион долларов он заработал в 1994 году, а еще через два года, в 96-ом, он издал трехтомник Айн Ренд. В этом же году Костыгин сделал свои заметные первые инвестиции – вместе со своим приятелем Владимиром Гуриновым (ныне директором Стройтрансгаза) приняв участие в создании «Петроимпорта», позднее, в 2005 году, проданного компании Heinz.

Свою карьеру в «Ленте» Костыгин и Мейер начали в 2000-ом. А спустя 10 лет противостояние партнеров и других акционеров компании заставило говорить о ней всю страну. В 2011 году инвестфонды TPG Capital, ЕБРР и «ВТБ капитал» приобрели у Костыгина и Мейера около 42% сети «Лента» за $1 млрд. Средства, полученные от продажи, предприниматели вложили в ряд проектов на потребительском рынке. В частности, Костыгиным и Мейером был приобретен 51% акций крупной косметической компании «Рив Гош» (по оценке участников рынка сумма сделки составила порядка $300 млн.), 45% акций гиганта интернет-ритейлера «Юлмарт» за $100-120 млн., 40% обувной онлайн-сети Obuv.com за $25 млн., контрольный пакет акций сети «Улыбка радуги».

В нынешнем году партнеры начали строительство крупноформатного продовольственного ритейла. Сеть гипермаркетов, в которые Костыгин с Мейером намерены инвестировать около 20 млрд руб., уже имеет рабочее название – NL, «Новая лента».

– Вам действительно настолько интересен потребительский рынок?

– Практически половина экономики в любых странах «занята» ритейлом. Это и образовательный ритейл, ритейл автомобилей, медицинских услуг, страховых и множество других. В моем случае просто так сложились обстоятельства. Потом, я по жизни человек легко увлекающийся, в свое время пять лет занимался переводами книг Айн Ренд. Мне это было интересно. А популярность к книгам пришла лет через 15. Тогда я понял, что самая большая ценность – время.

– Как вас «угораздило» от книг перейти к бизнесу?

– Предложений же много разных. Вот, например, роскошный $100 млн. проект  – канатной дороги от «Пулково» до «Звездного». Это мне товарищ один мой предложил, первый по «катастрофическим» сценариям  для России и мира и второй по креативным идеям. Приносит он это проект,  я ему говорю: «От кого другого такое услышал бы – послал, тебя – выслушаю серьезно». Тогда он мне рассказывает про канатку, которая уже функционирует в Нижнем Новгороде. Потом я еду в Гонконг и внезапно ловлю себя на мысли: «Канатка же всегда была между островами!». Тут приходит понимание, что канатных дорог в мире не одна, и не две, а несколько десятков. И в качестве транспортного решения канатка  быстра и надежна.

Логика тут в принципе простая:  чтобы гарантированно добраться от метро до аэропорта, к которому не подведена железная дорога (в «Пулково» не подведена), тебе нужно либо использовать автотранспорт, либо топать ножками. Исключаем ножки и автотранспорт, который там просто не влезает. Что остается? Правильно, канатная дорога, у которой пропускная способность очень даже ничего. Тогда я товарищу говорю: звучит заманчиво. А он еще красивее «расписывает»: станешь, говорит, «современным Каупервудом», это тот, который в Сан-Франциско первым трамвайные линии начал прокладывать. Впрочем, несмотря на заманчивость проекта, инвестировать в него мы не собираемся.

Скажу больше, идеи свободного капитализма подарили мне множество встреч с интересными людьми. Правда, с тех пор вера моя поменялась. Теперь я не свободный капиталист, а необщинник.  Ратую за швейцарскую модель управления государством – и не госрегулирование, но и не свободный рынок, этакий срединный путь. Но в принципе, веру я поменял кардинально. Можно сказать, сам себе поставил шах и мат, и это весьма печально.

– И когда это случилось?

– Примерно в 2004 году. Я тогда начал писать книгу о менеджменте и на волне этого все сильнее погружался в управление системами. Чтобы писать  об управлении регионами, муниципалитетами, требовалась некая теория. Так и сложилось, что мое пристальное изучение управления бизнесом вкупе с наблюдением за Швейцарией потихоньку отдалили меня от рендистских взглядов. Что интересно, мне до сих пор в качестве подарка преподносят книги Ренд, причем те люди, которые даже не в курсе, что я ими серьезно занимался. Говорят: стоит почитать, сильная книжка…Реально грустно все это…Однако я с тех пор настороженно отношусь ко всяким идеям и теориям, всегда держу в голове, что, возможно, и эту идею лет через 15 я тоже…

–  Такая кардинальная смена веры как-то отразилась на вашем бизнесе в тот момент?

– Пожалуй, я стал более гибким. Лет 10 назад классический расклад был такой: сначала разрабатывали и бюджетировали бизнес-план, потом собирались владельцы, утверждали его и ежемесячно мониторили отклонения. А потом стало происходить смещение  к более гибким моделям, в строну сценарного планирования. Поскольку никто не знает, что произойдет завтра, то и подход в этом случае соответственный.  К примеру, у нас по «Юлмарту» есть, конечно, план и на год, а с другой стороны, каждые три-четыре месяца мы все полностью перекраиваем.

Дело жизни

– «Юлмарт» вышел на прибыль?

– В прошлом году, если рассматривать этот вопрос в традиционно-консервативной системе бухучета, еще нет. 

– А когда он станет прибыльным?

– Как всегда – вот-вот (улыбается). По опыту могу сказать, что некоторые проекты отбивались за несколько месяцев. Возьмем «Ленту», к примеру. Первый торговый центр практически в первый же год вышел на прибыль, у второго – в первый год еле-еле прибыль натянули. Остальные в первый год были убыточными.  В плюс вышли где-то с третьего года, а сейчас все магазины «Ленты» чувствуют себя даже лучше, чем мы могли ожидать.

Первый и второй ЦИЗы (центры исполнения заказов) «Юлмарта» сразу четко вышли на прибыль. Но если мы открываем 10-15 в год, то естественно уходим в минус, понимая при этом, на какую маржу можем рассчитывать.

– А какая маржа была в прошлом году?

– Порядка 12,5%.

– Что для вас «Юлмарт» – долгосрочный инвестпроект?

– Я бы сказал, что дело всей жизни. На мой взгляд, у нас сейчас есть все, чтобы в ближайшие несколько лет сделать 10-ти миллиардного ритейлера. И это без сомнения, будет ценно и полезно для общества. И привлекательно для международных финансовых и стратегических инвестиций. А дальше посмотрим.

– А за счет чего планируете такой рост?

– За счет инвестирования. Денег поставщиков мы не касаемся, сотрудничество с банками пока на стадии обсуждения. В этом году у нас на первом плане – привлечение инвесторов, вероятнее всего, финансовых.

– Какова сейчас ваша доля в «Юлмарте»?

– Нам с Августом принадлежит 60%, напополам. Остальное – у Михаила [Васинкевича] и Алексея [Никитина]. Наше предложение инвесторам – 10-15% уставного капитала с учетом допэмиссии.

– Ваша оценка «Юлмарта»?

– Выскажусь осторожно: от 0,5 до 2 оборотов 2014 года в зависимости от экономической и геополитической ситуации в России.

– Согласно более ранним вашим прогнозам оборот «Юлмарта» должен был вырасти на 30%.

– Предположительно, оборот по этому году может составить $1,5 млрд. без НДС. Мы активны в нескольких категориях, при этом в этих же категориях помимо нас присутствуют еще около 10 игроков. По нашему мнению, ситуация достаточно серьезная, пока никто из них не закрылся. Возьмем, к примеру, хорошего, реально сильного игрока – «М.Видео». Они профессионалы, сфокусированы, прибыль без долга. Однако посмотрите на их интернет – это же omni channel, «тупиковая ветвь эволюции». Зайдите в любой салон «М.Видео» и вы увидите махонькую полосочку с надписью  «Выдача интернет-заказов». Соотношение полосочки к общей площади магазина – и есть отражение интернета в их бизнесе.

Приведу еще один пример – американская компания Domino Pizza. На рынке пиццы в США крутится около $30 млрд. – это немало. При этом приблизительно $9 млрд из них приходится на доставку, причем в последнее десятилетие отмечается ее сокращение. Еще одна часть рынка «принадлежит» пицце на вынос и третья часть – dine in. Domino Pizza пришла к такой модели: если она строит точку, рассчитанную только на доставку, то располагает ее в глухих дворах. Там они открывали фабрику, которую с улицы не видно и доставляли пиццу на скутерах. Как оказалось, такая модель для них не оптимальна. «Победила» субоптимальная, как мы ее называем, платформа. Под доставку можно арендовать самое недорогое помещение. А если взять нечто среднее, то получается что-то вроде пункта выдачи заказов «Юлмарта». Выходит, в первой линии «Связной» с ее супердорогой арендой. А «Юлмарт», образно выражаясь, «за углом» с арендой, втрое меньшей, минимальным визуальным оформлением и эффективностью ниже всего на 20-30%. Изначальный проект такой платформы предполагает, что две трети товаров у нас идет на доставку, еще треть – на вынос. Здесь еще важно, в какой точке посетитель становится покупателем. У нас основная масса посетителей приходит через сайт.

Разные платформы используют разный подход, разные технологии, там еще идет дрейф по ассортименту. Поясню на примере: вот «Улыбка радуги» тоже занимается Интернет-торговлей, развивает это направление. И они четко видят: выкладка в онлайн воды «Агуша» в маленьких бутылочках или чего-то наподобие приносит минимальные продажи. И наоборот, большие по объему бутылки с водой лучше продаются онлайн и не продаются в реале. Это и есть дрейф по ассортименту, которым кому-то нужно управлять. При этом для онлайн-платформы нужно отдельное управление, желательно также ее отдельное брендирование и полномочия продавать не то, что в офлайне. Смысла выкладывать в онлайн офлайн-ассортимент никакого нет. Вот почему использовать omni channel все равно, что пилить сук на котором сидишь, причем пилить за собой. Хотя чем быстрее они его пилят, тем нам лучше.

– Как будет работать такая концепция? Можете пояснить на примере гигантских загородных складов «Юлмарта»?

– Корректнее было бы говорить не о складах, а о ЦИЗах. Если вы видели ЦИЗы Amazon, то можете себе представить, что это не просто склады, а настоящий завод по упаковке, множество конвейеров, различные технологии – все это для эффективного управления большим количеством SKU. Создаваемая нами система призвана обслуживать 500 000-1,5 млн реально сложных SKU. И это еще без учета физических книг, офисных товаров, цифровых товаров, автозапчастей. С ними позиций будет уже порядка 50 млн.

– То есть вы продаете не только электронику и бытовую технику?

– Наш ассортимент включает автозапчасти, хрусталь, лампы, инструмент. Суперплатформа «Юлмарта» предназначена для продажи самых различных товарных категорий. Грубо говоря, строительство стилобата мы уже закончили, теперь на очереди строительство отдельных кусков, чтобы уже начинать работать с этими 1,5 млн. сложных SKU. «Юлмарт» использует четвертую модель онлайн-ритейла. По третьей работает, соответственно,  Amazon. Двум эволюционным предшественникам «Юлмарта», компаниям «Санрайз» и «Ультра электроникс», выжить не удалось, в том числе, потому что они имели неосторожность залезать в деньги поставщиков. «Юлмарт» себе такого не позволяет, оплата поставщикам производится примерно за тот же срок, что и продажа товара, то есть в районе 30-ти дней. Вообще российская отраслевая норма по компьютерам и электронике – приблизительно 30-тидневный срок оплаты. Некоторые категории имеют лучшие условия, оплату поставщикам можно делать за 40, за 50 дней или даже за 120, как в елочных игрушках. У Amazon, если не ошибаюсь, средняя отсрочка от поставщиков  где-то 55 дней. Это при том, что товар они продают в среднем за 35-40 дней. Поэтому они могут еще и развиваться на деньги поставщиков: большие продажи при такой отсрочке всегда дают положительный cash flow.
Впрочем, дело исчезнувших «Санрайза и «Ультра» не пропало, произошло срабатывание филогенетического ускорения, так и возник «Юлмарт». Наша модель бизнеса предполагает непосредственный доступ к наиболее ходовой части ассортимента, на уровне пригорода будет доступна еще часть ассортимента. Доступ к третьей части вы сможете получить только завтра утром. В этом сильное отличие нашей модели от Amazon. У него – стотысячные ЦИЗы, где каждый пришедший заказ упаковывается и грузится в свою машину. По прибытии в рядом расположенный почтовый склад грузовик сгружает все заказы, а на складе начинается сортировка по почтовым кодам. Поэтому Amazon не может обеспечить доставку своих позиций даже за 2-3 дня. А большинство заказов вообще доставляется 5-8 дней.

Мы же планируем строительство ассиметричных складов: это когда из стотысячной площади склада «вырезается» 2000 кв. ми переносится в город. Тут будут храниться наиболее ходовые позиции, по которым ждать заказов не имеет смысла. Плюс, 20 000 кв. м мы ставим на городской окраине ну и сами стотысячники располагаем поближе к покупателям.

– И какую же скорость доставки обеспечивает такая модель?

– Если склад расположен в Питере и сбор заказов закончен к полуночи, то наша машина за шесть часов объедет 50 пунктов выдачи, либо проедет 200 км от склада в регионе до города и объедет 10 пунктов выдачи заказов, скажем, в той же Самаре.

– Логистическая система у вас своя?

– Да, у нас в распоряжении более 170 разнотоннажных машин.

– Не планируете ли вы интеграцию других ваших проектов в эту выстраиваемую платформу?

– Мы имеем возможность изучать «внутреннее устройство» других индустрий – каким образом делаются закупки, как формируется маржа, какие сложности возникают. Несложно заявить, дескать, а еще мы обувь продаем, а потом получить 50% возврата. Мы  же присматриваемся, взвешиваем все плюсы и минусы. Например, нам интересна торговля только распродажной обувью. В общем, сейчас на виду только первая часть «Юлмарта», вторая часть конструкции станет видна где-то через год.

– А вы согласуете с другими акционерами свои планы по «Юлмарту»?

– Разумеется. Другой вопрос, что часто «гладко бывает на бумаге, да забывают про овраги». Слава Богу, с акционерами у нас полное взаимопонимание. А вот внедрение планов часто вызывает вопросы: что, когда и как грамотно это реализовать. К примеру, возможен ли завтра грамотный запуск музыки? Отвечаю: завтра запуск невозможен, не вообще невозможен, а именно грамотный.

Нам не нужна война

– Вы размещение «Ленты» отслеживали?

– Нет.

– А по какой причине?

– Даже не знаю… Мне вот постоянно твердят: вы на «Ленте так хорошо заработали. «Лента» могла бы подняться на уровень «Магнита», если не больше. Там же практически шедевр был.

– По-вашему, шедевра не вышло?

– Не вышло.

– Почему?

– Я предлагал высокое насыщение магазинами Москвы и Питера, настаивал, что в Москве и области нужно строить  50-60 «Лент», в Питере – 25. Общей площадью не менее 12000 кв. м. Тогда это был бы шедевр. А Олег Жеребцов с подачи Владимира Сенькина предлагал в Питере ограничиться максимум восемью магазинами, еще два – в Новосибирске, плюс, в Краснодаре, Астрахани,  а в Москву вообще не лезть. Тоже конечно неплохо, но не шедевр.

– Будучи в сегменте дрогери самым эффективным ритейлером, «Улыбка радуги» зачем-то вышла в онлайн. По данным «Infoline-аналитики» выручка с квадратного метра у них составляет $6000.

– Да, эффективность у них рекордная. Я в свое время был этим просто поражен. У аналогичного американского магазина Dollar General размер выручки $1500 с 1 кв. м.
Офлайн-ритейлер использует, как правило, несколько уровней интернет-технологий. Первый уровень предполагает создание не просто сайта, а полноценной интернет-витрины со всеми выставленными позициями, вплоть до одежды по размерам. То есть покупатель видит все, что реально имеется в магазине. На втором уровне магазин предлагает возможность бронирования товара. Для бронирования требуется специальная технология, нужен человек, который подходит  и отмечает, что товар забронирован, чтобы он ушел с сайта и его не забрали в магазине. Третий уровень – это возможность перемещения товаров между магазинами. Предположим, клиент говорит, что ему понравилась какие-то туфли, но забрать их он хочет в другом магазине. Конечно для офлайн-ритейла такая схема – это уже определенные сложности. Однако при замкнутом цикле, когда машина один раз ночью едет по всем магазинам, такая схема тоже экономически разумна. И наконец, четвертый уровень – это дистанционная торговля, которую вообще ошибочно делать на базе офлайн-магазинов.

–Какой уровень использует «Улыбка радуги»?

– У них хорошая интернет-витрина, это уже немало. Логистика неплохая. Плюс, они могут хороший b2b делать, в том числе для «Юлмарта», в небольших городах, куда нам проблематично добраться. Но это, скажем так, теоретически.

– А конкуренты у вас в этой нише есть? Тот же «Магнит»? Или вы не считаете его чистым конкурентом?

– Да, «Магнит косметик» реально на сегодняшний день самый большой, но аренда у них совсем бездумная, как и ассортимент. И название – «Магнит косметик» – неудачнее трудно придумать. Вот Rouge собирались косметический формат делать, по-моему, Галицкий же начинал с косметики. У них чувствовался замах. Так я даже поспорил с товарищами, что шансов у Rouge вообще нет.

– Больше не будет заходов в массовый сегмент? Вектор движения «Рив Гош» куда направлен, в премиум?

– «Рив Гош» понемногу движется наверх по цене, ассортименту, размеру. Мы уверены, что у него имеется, как минимум, двойной потенциал роста. То есть к концу года мы откроем 240-250 магазинов, через пару-тройку лет – порядка 500.

– Расти планируете в основном за счет регионов?

– Да, думаю, нужно совсем в  небольших городах открываться.

– По итогам последнего года какая выручка была у «Рив Гош»?

– Если не ошибаюсь, около 30 млрд. руб. без учета НДС.

– По итогам 2011 года выручка «Рив Гош» и «Л’Этуаль» была практически одинаковой?

– Нет, разрыв там был, и немаленький. Только представьте: в структуре «Л’Этуаль» насчитывается более 120 компаний, если еще считать Украину. Можно проводить игру «Найди акционера». Нам бы хотелось там поучаствовать, купить, скажем, половину «Л’Этуаль» и объединить компании.

– Что мешает? Не хотят продавать или все дело в непрозрачности структуры «Л’Этуаль», которую вы не можете понять?

Моя точка зрения такая: профессиональные игроки рынка, тот же «Юлмарт», «М.Видео», «Связной», всегда должны быть открыты для диалога, встреч. С «Л’Этуаль» у меня тоже встреча состоялась, но при этом готовности к диалогу я как-то не заметил. Кстати, мне и раньше встречалась такая позиция в бизнесе: «у нас и так все хорошо». Сразу становится понятно: никто ничего не желает менять.

Мы считаем, что «Л’Этуаль» просто придавил косметическую индустрию. Я сам не проверял, но маркетинг утверждает, что цены на косметику в России ниже, чем в Европе. В основном за счет ценовой политики «Л’Этуаль». Это при том, что в среднем по рынку цены выше. Для потребителя это конечно хорошо, и в целом, пожалуй, способствует стимуляции рыночного роста. Однако мы придерживаемся мнения, что такая политика – сиюминутна. Можно же увидеть примеры в учебниках, когда заходившая в ценовую войну индустрия вообще в конечном итоге уходила в убыток.

– То есть вы считаете, что «Л’Этуаль» может ввязаться в ценовую войну?

– Думаю, что третьему игроку –  «Иль де боте» это совсем не нужно. Кстати, «Рив Гош»  в ценовой войне тоже практически не участвует, потому-то у «Л’Этуаль» выручка в два раза больше, по нашим оценкам где-то порядка 60 млрд. руб. Но тут следует учесть, что и магазинов у них в 3,5 раза больше, следовательно, выручка в пересчете на один магазин получается значительно ниже. Выходит, что почти треть магазинов у них на грани выживания. Такое ощущение, что если демпинговая политика чуть ослабнет, эти магазины ждет неминуемый обвал. Но пока у них хорошие показатели и чувствуют они себя очень неплохо.

– А в «Иль де боте» не было желания поучаствовать?

– Нет, никто уже не продаст. И LVMH тоже никого не купит. «Рив Гош мы сами не продадим, а «Л’Этуаль» - чересчур сложно для них. У нас в планах – сделать хороший профессиональный ритейл.

– А история с «Дуглас Риволи» завершена уже?

– Да, если не ошибаюсь, со следующего года марки больше не будет.

– На смену многим «Дуглас Риволи» пришли «Рив Гош премиум». Это новый формат?

– Это результат договоренностей с ТЦ, которые хотят чтобы их ассортимент был более премиум. Вообще, косметический рынок – самый отрегулированный. Все четко определено: 10 игроков, сертифицирующих магазины, наценки. А самый дурной рынок – это электроника.

Король в стране слепых

– И вы делаете такой дурной рынок делом жизни. Не страшно?

– Есть такая старая персидская поговорка: «В стране слепых и одноглазый – король». На мой взгляд, нам под силу создать шедевр.

– А как насчет запустить какого-нибудь своего агрегатора?

– Пока мы в раздумьях. Вообще там вопрос что лучше делать с товаром: покупать и продавать, брать на логистику, получать доход за хранение, а потом маржу за продажу. То есть, делать все, что делают Amazon, eBay, но с поправкой на российскую действительность. Нужно все исследовать.

 – И в чем эти исследования заключаются?

– Мы ведем постоянные переговоры и по билетам, и по консолидации всяких travel-историй. Наверное, сделаем большой шаг – запустим продажи цифрового контента. Постараемся исправить то, что плохо сделали Enter и та же «М.видео».

– Ваш цифровой контент будет другим?

– Мы уже вложились отдельно в Bookmate и Zvooq, а теперь либо передадим наш пакет акций в «Юлмарт», либо постараемся интегрировать в «Юлмарт» продукты этих компаний. В России нужно делать мультиплатформу (книги минимум в шести форматах) и чтобы все читалось и воспроизводилось на разных устройствах. Разгул пиратства в России фактически прибил рынок. Но если сделать цифру недорогую и приличного качества (для «Юлмарта» это практически никаких затрат не влечет), то, думаю, люди не откажутся, придя в пункт выдачи или кибермаркет загрузить, скажем, 30 комедий за 30 рублей. И за несколько секунд. Хотя если цену установить в 300 рублей, будет уже не то, или надо за эти деньги будет предлагать для скачивания 300 комедий. С музыкой такой же расклад. По опыту развивающихся рынков можно сделать вывод о большей востребованности системы подписок, чем поштучной загрузки. Вот так, используя реальный опыт и неплохие идеи, думаю, мы сумеем сделать шаг вперед в этой области. То есть, в следующем году «Юлмарт» предложит покупателям книжки, фильмы и музыку уже в приличном качестве.

Понятные инвесторы

– Что с новой «Лентой»?

– С марта мы уже начали строительство коробок в Питере.

– А участки где расположены?

– Мы купили много участков.  Первые три – на Мурманском, Пулковском шоссе и на Шафировском проспекте. Всего под такой проект потребуется 10 000-15 000 кв.м. Подмосковные Мытищи нам должны разрешение предоставить к осени. Поскольку мы понятные инвесторы для всех – для Питера, Ленобласти, Подмосковья, думаю, никто не будет против, если там на месте пустующей земли появится что-то современное, реальное.

– Открываемые магазины будут в формате «кэш энд керри»?

– Мы немного адаптировали формат и планируем сотрудничество с индивидуалами, а также с малым и средним бизнесом. В России пока еще не введен официально налог с продаж, поэтому здесь проще. Но малому и среднему бизнесу требуются разные сертификаты, плюс, оплата должна идти через банк в случае больших покупок.

– Ассортимент будет схож с классическим гипермаркетом?

– Нет, фактически это будет формат складского клуба на 3000-4000 SKU, очень небольшой ассортимент, продовольственных и непродовольственных товаров 50/50. Хотя поначалу продовольственных будет больше, 60-70% но потом понемножку подтянем и непродовольственные.

– Каким вы видите будущее проекта – станет ли он федеральным игроком?

– Безусловно. Мы заняли большую, хорошую нишу. Смотрите: если строить в Москве и Питере, то это 30, 40 или даже 50 магазинов, в каждую коробку будет инвестировано 30 млн. долларов инвестиций. Так что можете оценить масштабность проекта.

– В непотребительский сектор вы вкладываетесь?

– В целом меня больше тянет к ритейлу. Хотя там много сложностей, недаром многие мои друзья уходят из ритейла в ту же недвижимость. Купил – сдал – никаких заморочек. Но конкуренция в этой нише огромная и мне, я так думаю, нечего там искать. Другое дело ритейл – ежедневно здесь крутятся миллионы людей, кассовые аппараты, чеки.

– А производство еды вас не интересует?

– Это в любом случае потребительский рынок. Потом, у нас же еще до сих пор сохранилось кондитерское производство «Любимый край», там фабрика новая строится, хорошая. У производства еды вообще большие перспективы. Думаю, что из-за большой мировой инфляции произойдет подорожание еды. Вы, наверное, заметили, что за последнее десятилетие еда подскочила в цене как минимум вдвое. И еще подорожает раза в 3-4.

– Планируете запуск каких-то проектов, связанных с производством еды?

– Хотели бы кондитерку запустить. Я смотрел, что предлагают производители питания, в частности, по «Талосто» предложения есть. Неплохие вроде, но яркости им не хватает что ли, какие-то они закисшие. Питер в свое время пивной столицей был – сколько брендов здесь родилось: «Балтика», «Бочкарев», «Степан Разин». И столица кетчупа тоже здесь была с «Балтимором» и «Петросоюзом». А потом все как-то стало на юг России отодвигаться, в Татарстан.

Мы хотели создать третий субъект федерации

– В какую сумму вы оцениваете свои активы, свое состояние?

– Знаете, мне очень нравится выражение: «Это намного больше, чем я когда-либо надеялся иметь, но меньше, чем я мечтаю». Но жаловаться мне абсолютно не на что.

– Про какие инвестиции мы еще не поговорили?

– Еще я книгу пишу, можно сказать, инвестирую свое время. Эти инвестиции я оцениваю… во сколько можно оценить 10 лет жизни? Это вообще можно назвать инвестицией? 10% жизни – как вам такая инвестиция? Книга будет о теории менеджмента, такое себе развлечение для сотрудников.

– Когда закончите?

– Надеюсь, в этом году. Это работа серьезная, большая и мне она интересна. А еще мы сделали попытку создания третьего субъекта федерации в Сент-Китсе и Невисе. Правда, не получилось договориться с членами парламента, там пришлось бы конституцию менять. Но одно африканское племя – масаи – у них тоже федеральный суверенитет – они на полном серьезе хотели рассмотреть наши идеи. Они такие прикольные, реально!

– И зачем вам это нужно?

– Во-первых, мы бы открыли там «Юлмарт». Среди моих товарищей есть пара международных финансистов и пара юристов. Наша идея заключалась в развитии продукта муниципального уровня. Так вот если бы мы создали третий субъект федерации, то сделали бы свой бизнес-регистр (этим как раз я занимался), морской регистр (за него другой человек отвечал), биржу и еще несколько продуктов.

– Вы обсуждали это с кем-либо из партнеров?

– Биржу – с Родериком Томсоном, он в Китай делает большие инвестиции. Вообще эта идея родилась у нас еще в 2008-2009 году. Тогда я Сент-Китсу и Невису предлагал построить несколько сотен домов, чтобы сдавать их в аренду хорошим людям для жилья. Это логично, что если ставишь целью привлечь в город с населением 50 000 человек (именно столько проживает в Сент-Китсе и Невисе) 100 000 квалифицированных специалистов, нужна приличная инфраструктура: жилье, детсады, школы, рестораны. Территория пусть будет у них в управлении, плюс нужно дать им квоты на гражданство, для того, чтобы они народ привлекали.

Многие территории, особенно в Австралии и в Америках, имеют свою систему: школы, полицию. Но они выбрали тупиковый путь развития. К примеру, деньги от казино раздают кому не попадя. Исполнилось тебе 16 лет – получи миллион долларов, представляете?! Ну и что мы видим в результате – полное разложение племен. При этом проекты строительства муниципалитетов и городов существуют во множестве, но вот понимание как правильно осуществлять налогообложение и лицензирование отсутствует напрочь. Хотя вот в Монако на 1 кв. м. сделана хорошая история. Мы им это в пример приводим, в целом вроде все понимают.

А вообще за этой моделью взаимоотношений – будущее, у нее высокий потенциал, она очень эффективна. Потому что здесь речь идет о партнерских отношениях – с их стороны бесплатное предоставление земли, с моей – строительство на мои деньги некоего начального проекта. При этом муниципалитет остается владельцем земли, оставшийся кусочек мы продаем ему по возрастающей цене и получаем на этом 50/50. У нас была идея сделать суд и регистр мультиязычными, как в той же Швейцарии. В этом случае вы получали бы устав на 15 языках, имеющих равную силу.

Но сейчас эта идея как-то сошла на нет. Тамошний премьер на своей должности уже семь лет, так что запал угас. А вот с Мальтой у нас сейчас активные переговоры идут.

– По какому вопросу? Неужели по этому же?

– Да, Мальте нужно развитие. Скажем так, премьерам небольших государств мои идеи интересны.

– Получается, что идею вы не оставили?

– Я сначала напишу теоретическую часть, переведу ее на английский, вам покажу. А юрисдикция, где это будет интересно, я уверен, найдется.

  • 21.09.2014
Возврат к списку